Cet article est issu de mon intervention aux 4e assises du Plurilinguisme, le 18 mai 2016 à Bruxelles. C’est une réaction à deux préjugés répandus :  les entreprises rechercheraient pour leurs cadres des formations spécialisées au détriment de la culture générale, et « Il est plus efficace de tout faire en anglais », ce qui est partiellement lié.

Affiche 4ème Assises européennes du plurilinguisme – Plurilinguisme et créativité
Affiche 4ème Assises européennes du plurilinguisme – Plurilinguisme et créativité

La culture générale

La culture générale ne se définit pas, elle se constate. S’agissant du management et de la mondialisation, il faut évoquer un préjugé : les patrons voudraient des employés « immédiatement utilisables », donc spécialisés, plutôt que cultivés. Certes, beaucoup de demandeurs d’emploi se voient rejetés lorsque la culture dont ils se targuent est éloignée du monde de l’entreprise en général et de l’emploi postulé en particulier, ce phénomène étant accentué par l’état actuel du marché du travail qui laisse souvent un large choix à l’employeur. C’est évidemment plus vrai à la base de l’entreprise qu’au sommet, mais beaucoup d’enseignants ne font pas la distinction et restent persuadés qu’à tous les niveaux les employeurs préfèrent « des incultes passifs ».


4e assises du Plurinlinguisme, Bruxelles, 18 mai 2016

Axe thématique « Économie et société »

« Management, culture générale et plurilinguisme »

Communication d’Yves Montenay

Résumé

La culture générale est indispensable au management, informellement dans les PME « manuelles », et formellement dans les PME « intellectuelles » ou les grandes entreprises, suite à une formation scolaire et universitaire, ou exceptionnellement par une carrière formatrice. Elle est grandement favorisée par le plurilinguisme, et réciproquement elle facilite ce dernier.

 Abstract

Management needs culture. Informal culture is fine in small manufacturing companies. However, in consulting / larger companies, an academic level is useful, or has even become essential. There are some cases where people with deep on-the job training and human experience have been successful but they remain exceptions. Culture is greatly supported by the mastering of foreign languages (plurilinguism) and vice-versa.

La culture générale dans ce contexte

La culture générale ne se définit pas, elle se constate. S’agissant du management et de la mondialisation, il faut évoquer un préjugé : les patrons voudraient des employés « immédiatement utilisables », donc spécialisés, plutôt que cultivés. Certes, beaucoup de demandeurs d’emploi se voient rejetés lorsque la culture dont ils se targuent est éloignée du monde de l’entreprise en général et de l’emploi postulé en particulier, ce phénomène étant accentué par l’état actuel du marché du travail qui laisse souvent un large choix à l’employeur. C’est évidemment plus vrai à la base de l’entreprise qu’au sommet, mais beaucoup d’enseignants ne font pas la distinction et restent persuadés qu’à tous les niveaux les employeurs préfèrent « des incultes passifs ».

Cela reflète surtout leur méconnaissance de l’entreprise et le mépris de beaucoup d’entre eux pour les formations professionnelles. Même dans l’école de management que j’ai dirigée dans les années 1990, c’était l’état d’esprit général à part chez quelques enseignants. J’ai donc multiplié les contacts avec les entreprises, dont les responsables ont expliqué qu’il voulait des cadres autonomes et adaptables, donc ayant une culture générale. La mondialisation, qui implique une bonne connaissance historique, géographique et sociologique a bien entendu renforcé cette exigence.

Une fois en poste, et toujours dans ce contexte de mondialisation, ces connaissances gagnent à être en partie perfectionnée dans la langue des interlocuteurs, d’autant que la traduction n’étant pas littérale amène naturellement à se poser des questions sur le contexte culturel. Or tout cela se transmet moins bien si on passe par une langue plus ou moins commune, en général l’anglais, qui va éliminer des éléments culturels des deux autres langues. Parallèlement, cette meilleure transmission culturelle va faciliter l’acquisition de la langue de l’interlocuteur

Autodidactes et culture générale

Longtemps les patrons des petites entreprises et les cadres des moyennes étaient autodidactes. Les meilleurs prenaient soin d’acquérir une culture générale sur le tas en interrogeant leurs clients, en lisant, en variant leurs relations. Même s’ils ne pensaient pas au terme « culture générale » c’était bien de cela qu’il s’agissait, comme on pouvait en juger par curiosité et leurs réflexions visant leurs employés ou collègues moins ouverts : « celui-là, sorti de son livre de comptes (ou de sa mécanique, ou …), on ne peut rien en tirer. Il ne faut surtout pas lui demander autre chose ». Même s’il leur manquait beaucoup de « codes », comme on dit aujourd’hui, on avait plaisir à échanger avec eux, malgré leur grande prudence envers les domaines intellectuels à la mode. Et comme par hasard, ce sont ces « auto cultivés » que l’on retrouvait quelques années après la tête d’entreprises qui avaient beaucoup grandi. Par ailleurs ils étaient souvent monolingues, mais leur grande attention aux besoins des clients leur faisait prendre soin de s’entourer de plurilingues, notamment en veillant à la promotion de leurs collaborateurs d’une autre langue maternelle.

Ces autodidactes sont moins fréquents dans les générations récentes car il est maintenant difficile à une personne intelligente d’échapper à la formation scolaire puis universitaire au sens large. Bien sûr, il y a des exceptions, notamment chez les Français d’origine portugaise, dont les statistiques nous disent qu’ils quittent l’école dès que possible pour appuyer l’entreprise familiale (notamment dans le second œuvre du bâtiment), ou lancer la leur. Le succès de nombre d’entre eux laisse penser que cet abandon de l’école (au sens général du terme) vient davantage d’un choix que d’un échec scolaire ou universitaire. Notons qu’il s’agit toutefois d’entreprises locales, dont les clients et les fournisseurs sont également locaux. Si multiculturalisme il y a, c’est avec personnel de base et le plurilinguisme est limité à un minimum de vocabulaire technique.

Les « super diplômés–super cultivés »

Aujourd’hui la majorité des « manageurs » ont une formation universitaire, en général acquise dans les grandes écoles et ont presque tous un excellent niveau si d’anglais, voire d’autres langues. Ce plurilinguisme est difficilement dissociable de leur culture générale, surtout si l’apprentissage linguistique n’a pas été seulement scolaire. L’originalité de beaucoup de manageurs français par rapport à l’étranger est d’avoir une formation relativement générale avec une compétence scientifique beaucoup plus large pour la partie d’entre qui est passé par les « grandes écoles » d’ingénieurs ou la pluridisciplinarité pour ceux qui sont passés par les « grandes écoles » de management.

Ce portrait sommaire ne vaut que pour ceux qui ont réussi, les enquêtes s’intéressant plus rarement aux « parachutés » et à leurs échecs. Ces derniers, dont ceux que j’ai directement connus, ont été discrètement reclassés. Seuls ont été médiatisés quelques cas emblématiques comme celui de Jean-Marie Messier. Dans ce cas, et parmi bien d’autres caractéristiques personnelles, on peut penser que son niveau d’anglais, que j’ignore, ne l’a pas amené à améliorer ses connaissances du monde extérieur à la finance et celles des mœurs américaines. La langue ne joue un effet positif que si elle est utilisée en dehors de sa spécialité pour contribuer, justement, à la culture générale. Pour la communication au sens étroit du terme, en elle est commode mais non indispensable. Certains responsables prudents utilisent d’ailleurs systématiquement un interprète, même s’ils ont une certaine connaissance de la langue de l’interlocuteur : éviter des erreurs de contexte et avoir du recul compense, et au-delà, le temps soi-disant perdu. La connaissance de la langue « d’en face » permet d’ailleurs de suivre et d’apprécier le discours de l’interprète … et de compléter sa propre culture générale.

La mondialisation

Ces deux exemples s’appliquent à la mondialisation, et notamment au fameux conseil «Think global, act local » que je traduis personnellement par « la stratégie doit être mondiale, mais l’action doit être locale ». Cette évidence ne s’est pas imposée aussi rapidement qu’on pourrait l’imaginer, peut-être pour deux raisons :

– premièrement, longtemps les multinationales ont été surtout américaines, avec un état-major estimant qu’il avait un modèle à implanter et donc pas toujours attentif aux spécificités locales,

– deuxièmement il s’agissait souvent d’un produit par nature uniforme dans le monde entier, et dont les usages l’étaient tout autant, le pétrole par exemple. Sa recherche et son exploitation se faisaient souvent dans des « bases » coupées du contexte local, et sa distribution se faisait au même type de client quelque soit le pays, les transporteurs par exemple.

Tout cela a profondément évolué : les multinationales le sont vraiment, et d’origine variées (allemandes, françaises, chinoises…), les services sont de plus en plus présents, qu’ils soient intimement liés aux produits, ou qu’il s’agisse d’une pure prestation, et leur application locale devient très culturelle. Il y a des pays où il est inutile de parler maintenance, notion abstraite et activité peu visible, et où il vaut mieux constater la casse ou la panne, évènement concret et indiscutable, et être disponible pour la réparation et le remplacement.

On voit qu’on est très loin des simples cours « d’interculturel », utiles certes, mais qui se bornent parfois au gestuel et au respect de certaines traditions de discussion. Il est plus important d’être conscient que les questions à débattre et les mesures à prendre seront mieux conçues puis comprises puis mises en œuvre dans la langue locale. Et pour parvenir à celle-ci il vaut mieux un biculturel, de l’entreprise si possible, à défaut un interprète extérieur, que de passer de sa langue maternelle à l’anglais puis de l’anglais à la langue locale. Chaque étape de la traduction, qu’elle soit intérieure ou par truchement amène d’ailleurs à se poser des en questions sur le contexte culturel pouvant interférer avec la suite de la négociation ou de la mise en œuvre. Et réciproquement cette réflexion va faciliter l’approfondissement de l’acquisition de la langue vous de l’interlocuteur.

Deux exemples pour conclure

Le patron américain d’une petite entreprise de matériel de télécommunications s’installe en Chine. Il fait tout lui-même, et se plaint du « nationalisme » des Chinois qui ne se documentent pas suffisamment sur ses produits, et achètent ceux de ses concurrents locaux qu’il juge moins performants. Je résume le dialogue :

– En quelle langue travaillez-vous ?

– En anglais

– Vous auriez peut-être  de meilleurs résultats avec une interface en mandarin ?

– Je vends des produits qui évoluent très vite, je me tiens à la pointe des nouveautés contrairement à mes concurrents. Cela me prends beaucoup de temps et je n’en ai pas à perdre avec cette question.

Deuxième exemple, vécu : notre entreprise moyenne veut valoriser son expertise en économie d’énergie aux États-Unis. Il s’agit d’un service qualifié qu’il faut expliquer dans un pays où l’énergie a longtemps été très bon marché, et non d’un produit simple que l’on peut montrer. Nous décidons de nous implanter au Québec pour pouvoir former nos correspondants en français, les cadres que nous envoyons pour cela étant évidemment meilleurs et plus convaincants dans leur langue maternelle. Par ailleurs je connaissais bien le Québec et avait remarqué la parenté juridique avec la France, point important pour nos cadres habitués aux contrats français. J’avais remarqué également que la coopération publique franco-québécoise avait familiarisé des fonctionnaires québécois aux notions de concession et d’affermage à la française. Tout cela est donc culturel, par opposition aux recettes de conduite technique d’une installation pour économiser l’énergie.

Après quelques mois de formation et de pratique, les premiers contrats québécois sont obtenus et permettent de former concrètement non seulement les techniciens mais aussi les commerciaux québécois. Dans un deuxième temps ces commerciaux abordent le reste du continent américain en commençant par les villes de la côte est où la diaspora québécoise est importante, ce qui permet à nos bureaux locaux d’être bilingues. Par ailleurs nous savons que pour les anglophones des États-Unis et du Canada, les Québécois sont des Américains comme les autres, et que nous apparaîtrons donc comme une entreprise locale, la compétence française dans notre domaine étant ignorée, donc inutile à afficher. Notre succès final sera important à notre échelle

Ce succès fut remarqué par une très grande entreprise française, la Générale des Eaux, aujourd’hui disparue, qui décida de se lancer elle aussi aux États-Unis. Elle choisit de s’appuyer sur son point fort, la puissance financière, de façon à proposer des garanties et des financements là où cela nous était impossible, et de sauter l’étape québécoise, dont nous apprendrons plus tard qu’elle n’en avait pas compris l’intérêt. Son échec sera total.

Yves Montenay.

 

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